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小店扩张革命中,如何打造一个餐饮赋能平台?张家港app开发

原标题:小店扩张革命中,如何打造一个餐饮赋能平台?

本文为【餐饮+新零售】专题第九期,围绕的话题是:面对餐饮中小商户线下扩张的趋势,如何在空间资源整合上打造一个餐饮赋能平台?

共享之风正在逐步深入各个领域,除了滴滴、摩拜、Airbnb等在交通、住宅领域的共享,餐饮行业的共享也应运而生。开店成本大,易被颠覆,让共享厨房成为一种可能。

而且,在给小商户的深层次赋能上,不可回避的是要利用新的技术和工具来打通线上线下,解决从供应端到消费者体验多层次的问题。于是,新零售在共享空间中的价值也不言而喻。

近日,野草新消费专访了新兴联合餐饮空间食云集的创始人吴皓,吴皓是一个o2o老兵,经历过外卖平台大战,转战餐饮新零售,从他创立的项目食云集上,你大概能看到一个从云端落地到实体业态的餐饮新零售的样本。

口述 | 吴皓

整理 | 李添晶

是什么催生了联合餐饮空间?

1)转型的思考

我们的核心团队2012年开始就在做外卖平台,后来随着外卖大战变成纯补贴大战,由资本而非模式驱动时,我们就考虑转型了。

转型时我们有一个思考过程,包括研究了很多投资人的布局,尝试从他们的视野看行业大的板块变动。我们看到的情况是,这个大版图在前些年,总共搭进了200亿美金不止,而且在持续增长,在这种情况下,没有人再投了,谁给都不赚钱。

后来我大概想明白了,这个领域里的所有玩家都想做长尾餐饮企业,因为大餐饮企业是没重点的,去做它的生意非常难。但长尾餐饮企业有两个重大问题。

一是在餐饮的线下,过去国家没有重点管制食品安全之前,店铺可能开在写字楼、小区或者自己家里,数据主要看线上增长。

二是由于线下餐饮在物理上高度分散,上下游的交付成本降不下来。比如,一些B2B电商也没办法给它们具体补货,补肯定亏钱,不补又没有人给它提供服务。

外卖平台亏钱,可以总结为两方面原因,一方面是物流成本不降反升,人工成本越来越大;另一方面,从2015年后,由于竞争剧烈和消费者的注意力转移太快,导致大众类的餐饮企业生命周期缩短,这样的话,在短生命周期里很难收回成本。

我们当时就想到了零售行业是怎么解决这个问题的?实际上是因为他们有类似于超市的基础设施。

我小时候可以找到大米店、油店、零食店,但所有的店是高度分散的,供应链上效益非常低下,而且容易出质量问题,用户体验不好。后来有了类似超市基础设施型的商业业态,整个上下游效率得到匹配,消费品的价格也变得越来越便宜。

我们得出来的结论是:餐饮行业发展了,但适配这个行业的基础设施建设没有跟上。

2)为什么要做联合餐饮空间?

虽然现在有很多类似美食城、美食街的商业形态,有些美食城好像具备类似的属性。但是有两点问题:

1.绝大多数的美食城没有连锁效应,几乎很少听到在中国有大的连锁美食广场,它的客源高度分散,缺乏整合。

2.过去从来没有一个真正意义上能够把线上、线下整合在一起的美食综合体,像大栅栏完全依靠线下,它并没有拥有它该有的时代,而是上一个时代的基础设施。里面很多并不是品牌,你得帮它用现代的网络、平台治理。

为什么在这个时间节点选择做餐饮空间的线上线下整合,我觉得可能有以下几个原因:

首先这件事情过去太苦,线上相对容易做。最少会用现金流的往往是互联网时代,互联网的优鲜选择不会是去做线下的基础设施类。

其次,线上这块市场没有大到一定程度之前,这样的业态投入产出是不划算的。

最后,现在无论是写字楼、园区,还是Shopping mall,它们的商业地产都在调结构,所以就给了这种机会和业态更好的发展空间。

今天,从用户的使用习惯,商户对外卖市场的理解,到外卖市场本身的体量来讲,都已经达到这个条件了。所以,我觉得现在做这件事情比较合适。

如果问我这是不是一个必然?我觉得基础设施一定是将来整个社会所共需的。换而言之,我们肯定不会是将来唯一的玩家,但希望自己是最专业、最大的玩家。

联合餐饮中的共享与新零售

1)餐饮共享中的差异

做联合餐饮空间,不免让人想到共享经济、联合办公空间。但其实共享我们自己喊的并不多,共享是一个结果。

我们的业态和共享办公室业态可以说是相反的。共享办公室自己提供空间,但相对而言,由于不同入驻项目所处的业态不一样,它难以整合的是共性需求。

比如有一家做媒体和一家做招工的创业项目,怎么去共享?它的诉求本身是完全分散的,没有办法形成量的聚集。但是当这里所有都是餐饮者的时候,它产生的需求大量都是可重复的,这个时候自然而然就形成了共享。

而且,我认为餐饮共享空间产生的化合作用会更加多。餐饮行业非常典型的地方在于,不管它的面积大小,都是从供应链的头部一直做到尾,从原材料、生产、加工、销售、营销全部都要做,而零售比它简单,零售就是订货、卖货。

所以,相对而言,餐饮行业所处的状态是最糟的,而且它用的人还比别的行业多很多,这也意味着这里边可以产生更多的集约价值。

没有一个共性的需求点,理论上不存在共享机会,因为单靠每一个餐饮个体,绝对拿不到最好的价格,或者最好的收入,它的量太小了,但当20家在物理上是一个点的时候,就完全不一样了。

2)适配线下的商业生态

当然,美国也有类似的共享厨房,我觉得到今天,美国的模式并没有圈定,主要有两点原因:

1.从专业性角度来讲,中餐的复杂度高于西餐,我们的专业性要比他们强。

2.从消费者家度来讲,中国移动化和互联网化程度高于美国,中国的需求更旺盛。

可以说,食云集这个项目,主要是基于现实餐饮行业需求产生的,既不是模仿国外,也跟马云喊新零售没有必然联系。最早我们在南京全铺在出仓模式上,全城的体系都由外卖组成,当时投放的厨房其实就是仓,然后通过联系发货出去。

后来从南京往上海推的时候,我们发现这种模式有问题,它的发展空间有一点限制。

主要因为它要离消费者距离近,结合配送时效等问题,在一线城市一定是在CBD或者说其它的好位置,而好位置掌握在商业地产手上,很多都是靠地产的增值赚钱。你是一个从商者,谁给你好地方?

所以你要适配线下的商业生态,不可能只长在自己的生意里。

我们在做外卖平台时,就发现很多商家扩张的方式是开店,它还没有投放运营,就要处理食品监察、环境、装修、选址等一大堆事,否则店就开不出去。这是他们的诉求,再加上我们后面对行业的观察。所以,我们就自己决定去做了。

线上线下的融合打法

1)纯线上或纯线下的问题

刚开始做联合餐饮空间时,我们第一是要做基础设施。第二,从去年10月份开始,有大量我们以前纯外卖的商户联系我们,全都要开线下店。现在外卖平台就跟淘宝一样,已经垄断了,商户不仅要给平台基本的保底抽佣,抢占流量也要花费大量费用,这样算下来线下的流量比线上的流量还便宜。

当然,线下店也在倒闭,或者说他们很艰难,单纯开店没法实现效率提升,它只能获得一点点利益。现在需要一个新的业态,线上和线下结合,纯粹线上或纯粹线下都存在一定问题。

所以,我们刚开始做这个空间时,定位就是线上外卖,线下加持。这是一种新的形态,S2b之前是相对破碎的,最多是提供场地,但我们现在从供应链等各个环节都提供支持。通过场地聚合商户,围绕商户共性的需求去开发服务,这是我们的底层逻辑。

可以说,我们的模式除了给商户提供笼统的、微观层面的效率以外,宏观层面有一个效率对商户是至关重要的,注塑模温机叫扩张效率。

餐饮外卖的本质是零售餐饮,它的核心竞争要素是供应链,像杨国福这样的线下店能起来,是因为它的量大,有工厂愿意接订单,之后整个的毛利空间大幅提升,本质上赚的是供应链的钱。

但绝大多数的店没有资源做到那么大的体量,开到后来就扛不住了,我们能提供给它的,是找好渠道,接入厂商的生产链条,让餐饮项目快速拎包入住。

以前的餐饮店都是一家一家开,现在一下子开这么多的话,有人可能会怀疑各个条块能否对接得上?

这就需要新的业态更早的去对接供应链了,因为餐饮有两种:

一种是主要依靠厨师,非标准化的,这不一定适合我们联合餐饮空间的。一种是零售型餐饮,用新厨师,容易标准化,它就应该用这种方式去做,尽快地去铺规模,尽早地接供应链。

2)线上的打通、接入

餐饮品牌和我们合作后,我们主要会提供线上线下两个方面的服务。

线上,在商户进入后,我们会一站式地接入所有的渠道和程序,让消费者在商户的程序里直接点商品。比如说,我们研发的智能取货柜可以实现自提外卖,同时也帮商户一站式地接入美团和饿了么。食云集实际上是以一个整体去为店家接入服务的。所以,店家可以直接尝试到金牌商户的特点,而不再是它原来的个体商户。

所有这些服务的实现,需要一个强大的后台。我们团队之前就是专门做平台的,有互联网的基因,包括商户订单的后台管理系统,软硬件,前台用户所使用的系统都由我们自己开发。

为了匹配消费升级,在软件上消费者能想到的各种需求,我们的APP都支持。比如你不愿意排队,可以在楼上把餐点好,点完之后下来自己拿。从产品角度来讲,我们是具有轮换率的,好比一个品牌定期也会更换。

除了技术上的研发投入,我们也很重视数据的转化。我现在给技术团队提的第一个要求就是收集数据。现在这个阶段,数据应用主要能从以下三个方面为食云集创造价值:

第一,从用户体验的角度来讲,数据可以作为反馈,让消费者通过平台观测送餐流程,提高用户体验。

第二,从商户经验角度来讲,它有助于分捡。过去商户是分散的,没有办法汇总管理,但在我们体系里,可以帮你全部汇总完毕,形成一套会员体系,直接分析就行。

第三,从上下游的角度来讲,需要数据去匹配提供给商户的产品和服务。

3)线下的便利化、标准化

以上说的是线上,在线下,我们会提供一个15-20平米的店铺,商户可以拎包入住,共享所有和食品安全相关的设施。比如更衣室、洗碗间、仓库、消防通道的整体规划、动态规划等,这些都由我们来统一设计,商户只需要进行生产推广。

消费需求的多样性和便利性有天然的矛盾,这个问题是时代来解决的,是所有的商家和消费者共同进化的结果,Shopping mall保值的标准化程度越来越高了,但其实消费者还是挺需要的。我们能做的事情是帮助空间内部的商户,干的比竞争对手好。

在线下的空间设计,我们也下了功夫,主要是综合了外卖行业的特点和传统线下美食广场的共性之后,研发出来的一个产品。

其中,既有独立的外卖路线,也有类似盒马的原料式全覆盖。比如在后台,我们有专门的外卖人员取货通道和自提柜,目的是为了让消费者和外卖人员分流,避免外卖人员随意进入到堂食消费区域时,影响堂食用户体验。

这有点像企业综合服务,但是通常来讲,企业服务商追求的东西特别大而全,所以对特定场景的支持就没有那么细。我们追求的是特定场景下的服务,普适性可能不够宽泛,但是专业程度比它要强。

线下除了涉及内部空间的管理,另一块就落在选址上。我们更偏向于做写字楼和园区配套的生产,因为客户对我们的诉求主要是精选和方便。

像一些具有特别优势的Shopping mall就不符合这两点,因为消费者在那样的场景里,对便利性的追求并没有那么强,它会导致需求发生变化。写字楼、园区客流量足,商业变量面积小,面对这种诉求就非常适合。

而且商业地产,如果是大型Shopping mall不一定会喜欢我们,因为它面积太大了,希望的是有100个品牌,每个品牌拿100平米,他就消化掉1万平米。

那我们600平米里就有20个品牌,对它这种抢地者、后来者,不是一个特别理想的方法。反过来,写字楼、园区特别喜欢我们的原因,就在于他们本来的商业变量面积就小,追求的是“麻雀虽小、五脏俱全”,为租户提供很好的价值,这样房子会租的更贵。它的逻辑和大型的Shopping mall是不一样的。

当然,很多写字楼和高档的园区是没有餐饮服务的,这代表一种机会。食云集现在有8个站点,推进的主要困难就是概率问题,因为不可能所有的写字楼和园区都愿意让你进入。传播上是绝对的难点,现在要做的就是尽快利用业态优势,把握到人所想要去的地方。

如何给小商家赋能?

现在想入住联合餐饮空间的商家很多,但是要把这件事情做的可持续,我们在筛选商家上制定了三方面的标准:

第一,要有餐饮行业的从业经验。我不太接受新手,餐饮除了产品的创意以外,还要具体涉及到供应链管理、人员管理等,有经验的商户相对来说,更容易合作和管理。

第二,从产品的角度来讲,出餐必须要快。我们需要满足消费者便利性的需求,如果产品标准化程度太低,就不是一个零售生意。

第三,从安全上的考量来说,需要商户生产具有安全性和规范性。

在筛选商户后,依托软硬件设施,食云集也将从三个点上给小商家赋能:成本、效率、营业额。

在降低成本上,举两个例子,如果是小商户自己和外卖平台谈合作,就要适配小商户的政策,平台抽成可能就是18、20个点了,我们作为一个整体去谈,成本可能就直接下降3%-5%,什么都没干,就已经比竞争对手有很大优势了。

关于员工住宿,我们和一些蓝领公寓建立了合作,商户不需要自己再去租房子给员工。在类似所有的环节点上,只要是这些商户共性的需求点,我们都可以帮助他。

在营业额提高上,我们现在做的就是一个流量入口,会给平台商户做各种营销或者产品推荐。我们的下单通道其实正在帮商户组建自己的下单体系,商户流量共享,你可以买这家的水果,同时买另一家的便当,商户之间是合作共赢的关系。

在人员管理上,我们这种形态虽然一个空间可能会涉及上百号人,但只有6个人是自己的,其中会涉及外卖、餐饮、零售、连锁、商业地产等环节,但环节多并不代表重。

食云集的核心竞争力就是技术,别的服务都会进行外包合作,有专门的供应链和地产合作,外卖是跟美团、饿了么合作,物流人员用的是达达这类企业的人,我们不会把自己做的很重。

此外,我们也会请一些行业专家、技术人员、产品经理帮助解决中间存在的问题,真正的难可能是扩展以后的管理难。

针对这点,食云集目前商讨出两个维度的解决方案。

首先是用标准化的流程管理商户,主要包括两点:一是遍布模块化,将我们的软硬件服务模块变成多个固定模块,未来拼装。二是管理连锁化,摸索行业的最佳实践标准,之后去学习复制。

其次,尽可能多的构建联发商户。他们的店数越多同我们的联系就越紧密,这会带来两个好处:一是运营难度下降,不用额外进行过多新入商户的培训。二是商户在我们体系里面店数越多,数据越大,对接供应链就越容易,我们给他提供的服务规模效益也就出来了。

未来的扩展

未来,我们新的业务或者产业链布局要看聚合到足够多的商户后,会爆发出哪些新的需求点?总的来说,就是围绕用户需求,跟着用户一起走。

在市场扩展上,食云集还是以一线城市为主,今年可能开到10几家店,明年再开30、40家店,基于现有的市场工业冷风机,我判断开三五百家店的问题不大。

而且,中国市场相对国外的差异,也给联合餐饮空间这种新形态带来了很大的机会。国外基本上业态都是聚集的,很少有哪个国家像中国线下业态那么零散,提高业态是未来的一个趋势,因为这对用户来讲,购物集中;对供应链来讲,效率集中;对监管角度来讲,监管的安全和便利性是比较集中的。

我相信联合餐饮空间未来会给市场提供重要的评判价值,但你说Shopping mall是不是这种平台,它也是。所以,我们只提供了一部分,但不能代表全部。现在餐饮市场太大了,所以即便它不是一个代表全部的业态,也可以产生非常大的影响。

如果问我未来食云集想做成一家什么样的企业?我的愿景是做中国最大、最专业的餐饮新零售的场地和服务提供商。

* 本文由野草新消费原创,作者李添晶,编辑张晓军。加入消费升级VIP群,请加野草君微信(zhangxiaojun2015)。

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